Описать процесс — половина дела. Главная управленческая задача — назначить ему владельца. И это, парадоксально, чаще всего ломает проекты по систематизации в средних российских компаниях. Регламент висит на портале, но ответственного за его соблюдение нет, поэтому через два месяца все возвращаются к старой модели работы.
В этой статье — практическая методика назначения владельцев процессов в компании на 200–500 человек.
Что такое «владелец процесса»
Владелец процесса — это конкретный руководитель (фамилия, должность), который отвечает за то, что: 1. Процесс работает в соответствии с регламентом. 2. Метрики процесса собираются и отслеживаются. 3. Регламент обновляется при изменении условий. 4. Сбои в процессе фиксируются и устраняются.
Владелец — это не «исполнитель процесса» и не «надзиратель». Это человек, у которого процесс есть в KPI, и который имеет полномочия менять процесс через формальную процедуру изменений.
Принцип 1. Один процесс — один владелец
Самая частая ошибка — назначить «соответственно две функции», то есть процесс «оформление возврата клиенту» закреплён одновременно за коммерческой службой и логистикой. Через 6 недель процесс ломается на стыке: каждая сторона считает, что отвечает только за свою часть, а серая зона между ними не закрыта.
Правильно — один владелец на весь сквозной процесс. Если сквозной процесс пересекает несколько функций, владельцем становится тот, у кого больше всего «шагов» в процессе или у кого процесс наиболее критичен для KPI.
Принцип 2. Владелец имеет полномочия
Это требует объяснения. У владельца процесса должно быть формальное полномочие требовать соблюдения регламента от участников из других функций. Если в процессе участвуют коммерческий, логист и бухгалтер, а владелец — коммерческий, у коммерческого должно быть право требовать от логиста и бухгалтера выполнения регламентных шагов в установленные сроки.
Эскалация при нарушении регламента — на уровень выше: от владельца — функциональному руководителю участника-нарушителя, и при повторении — операционному директору или генеральному.
Если владелец без полномочий — он формальный, регламент не работает. Это самая частая управленческая дисфункция в проектах систематизации.
Принцип 3. Владелец имеет KPI на процесс
Владелец процесса не может быть «бесплатным». В KPI владельца включается минимум 1–2 показателя, отражающих качество процесса: — доля случаев, в которых процесс выполнен в SLA; — доля сбоев и рекламаций; — продолжительность цикла; — объём ручной работы или количество ошибок.
Без KPI на процесс владелец быстро деприоритизирует ответственность за процесс под основными задачами своей функции.
Принцип 4. Карта владельцев — публичная
Список «процесс — владелец — KPI» висит на внутреннем портале и доступен всем сотрудникам. Это не «администрирование», это критичный элемент: когда сотрудник не знает, к кому идти с проблемой в процессе, он идёт к своему руководителю, тот идёт к смежнику, и через 4 часа полтора уровня менеджмента занято разбором того, что должно было решаться на уровне владельца за 15 минут.
Карта владельцев пересматривается раз в полгода — после каждой реструктуризации, ротации или существенного изменения процессов.
Как назначать владельцев на старте
В компании, где раньше владельцев процессов формально не было, назначение делается за 2–3 рабочие сессии:
Сессия 1 (1–1.5 часа). Топ-команда смотрит на карту процессов верхнего уровня (25–35 процессов). Для каждого процесса определяется кандидатура владельца. Базовое правило: владельцем становится тот функциональный руководитель, у кого больше всего «работы» в процессе.
Сессия 2 (1 час). Кандидатуры обсуждаются с самими кандидатами. Где владелец не согласен — обсуждаются причины и переуточняются полномочия.
Сессия 3 (45 минут). Финальная карта владельцев утверждается приказом, KPI на процессы попадают в KPI-карты владельцев, карта публикуется на портале.
Срок от старта до утверждённой карты — 2–3 недели.
Типовые конфликты и как их разрешать
«Я не хочу владеть процессом, в котором участвуют люди не из моей команды». Здоровый сигнал. Назначаем владельца с расширенными полномочиями (формальное право эскалации) и обеспечиваем поддержкой со стороны операционного директора.
«Я не успеваю, и так перегружен своей функцией». Часто настоящий: у функционального руководителя 3–5 процессов в нагрузку, и времени на собственно владение нет. Решение — снять с него часть процессов, передав менее критичные операционным менеджерам.
«Зачем мне эта формальная роль, я и так это делаю». Самая опасная позиция, потому что в ней нет фиксации полномочий и KPI. На бумаге — всё хорошо, на практике процесс сбоит, а спросить не с кого. Решение — формальное закрепление в KPI и регламенте.
Через что это всё видно через год
Через 9–12 месяцев после назначения владельцев в компании должны быть видимы три эффекта: 1. Регламенты процессов реально соблюдаются (выборочный аудит показывает 80–90% соответствия). 2. Сбои в процессах разбираются на уровне владельцев, а не выходят на генерального. 3. Изменения процессов вносятся через формальную процедуру, а не «по случаю».
Если этих эффектов нет — карта владельцев формальная, и нужно усилить полномочия через регламент эскалации и пересмотреть KPI.
Итог
Карта владельцев процессов — короткий документ на 1–2 страницы. Он отвечает на единственный, но критичный вопрос: «Кто отвечает за то, что этот процесс работает?» Без ответа на этот вопрос любые регламенты, описания, BPMN-схемы и тренинги по операционной эффективности — это украшение портала. С ответом — это работающая система операционного управления, которая через 12 месяцев становится одним из главных конкурентных преимуществ компании.